4S抢客户“拼了”：投资人亲自盯售后保养价格与修理厂持平锁死事故车…

　　今年年初开始，从永奥汽车暴雷，浙江某经销商集团资金链断裂，盐城最大经销商森风集团陷入财务危机，到近期国内最大经销商集团广汇汽车锁定退市名额，似乎互联网上唱衰4S店经销商的消息不断。

　　确实，随着新能源渗透率逐渐提高逼近50%，价格不断内卷，原来很多以合资品牌为主的经销商受到了很大的冲击和影响，盈利情况急转而下。

　　但是全国经销商众多，暴雷的经销商毕竟只是少数，这里面有外部的因素，也有内部经营管理的问题。

　　因为少数经销商出现暴雷而开始唱衰经销商4S店，个人认为还为时尚早。从某种趋势上来看，原来很多以全部直营店为主的新势力品牌，都开始回归到经销商模式。

　　当然，经销商当下也遇到了一些困难，一方面，受宏观经济下行的影响，客户消费降级，市场供大于求，新能源转型的压力，确实在销售端承受了亏损和高库存带来的资金压力。

　　另一方面，由于前些年，经销商业务处于高速发展，人口红利期，组织和团队都处于舒适区太久，当下经营环境竞争加剧，增量市场一下切换成存量市场，经营思维和管理方式需要重新变革，船大难掉头的现象也是有的。

　　，大力发展钣喷中心，洗美中心，呼叫中心，到构建客户会员体系中升GO，开启了人-车-生活的客户多方位、多需求的客户运营管理体系，这种领先市场的售后布局能力，是值得很多经销商学习和借鉴的。

　　，都在构建客户会员运营体系，打造客户车生活线上和线下结合的全方位会员共创共享机制，车主会员活动开展得有声有色，开辟了存量市场客户经营的另外一条盈利的赛道。因为销售价格战导致销售亏损严重，因此经销商都把工作重心向售后业务和二手车业务转型。而今年新车价格战频繁而剧烈，导致2024年二手车业务也开始出现亏损，所以大家都不约而同地把精力聚焦于售后业务的精细化运营，开始向售后要效益。

　　笔者了解到有家丰田经销商，本来有三个股东投资的，盈利较好时期，这家店都是交给大股东管理，其他两位股东并不参与运营，几乎很少过问经营的事。

　　然而，从2024年开始，随着盈利情况急转直下，二股东和三股东都坐不住了，全部介入公司运营管理中来。

　　大家分工明确，并要求所有部门经理不能呆在办公室，把总经理和部门经理办公室的茶几全部撤掉，全部实施现场管理。先不说这种多头管理的方式是否正确，但是业务重心转移向售后的高层意志，到了空前聚焦的表现。

　　，牢牢地在新车端把客户锁定在自己的售后体系内，后端通过售后再次保养套餐销售，把剩下的30%客户进行竞回，从而严格控制客户流失。定保和维修业务通过专属客户经理分田到户，紧密跟进；保险事故车通过续保渗透率提升，100%到达事故现场，将客户的维保，事故机会全部锁定在售后体系内，同时也在逐渐加强售后客户体验，维修透明度和客户关系热度的经营。

　　因此，可以很明显的看到后市场的入场台次在逐月下降，说明经销商在售后业务重视程度上逐渐在提高，锁客和客户维系能力在增强。

　　其实4S店流失率高的店大都是上面这几个动作做的程度和深浅不同而导致的，在认知，方向取舍，策略，方法，组织能力，执行落地能力上颗粒度和分寸感不同，结果自然不同。

　　有的品牌，有的店甚至在经营意识上还没转型，在项目执行上力度不够，在执行方法上有问题，因此也就给了后市场很多的机会。

　　，售后拉胯的经销商一定是最先开始倒下的！当下很多经销商都在降本增效，同样目标，不同经销商在执行上就会出现不同的差别。

　　有的纯降本，把一线员工减少了太多，工资简单粗暴的下降，最后弄得一线员工工作量超负荷，加量不加价还降工资；从而对涉及客户服务的流程、跟进、体验等做不到位，还滋生了很多跑冒滴漏。员工不满意导致客户不满意，最终客户流失到修理厂的事，时有发生。

　　虽然说当下经销商日子确实是不好过，大家也都开始注重售后了，都开始真正重视客户全生命周管理，真正向售后要效益，这个趋势非常好并且是正确的方向。

　　但是到底如何精细化运营售后业务，如何转变增量市场的客户运营思维，存量市场下如何更好地留存住客户等问题，摆在所有经销商的面前。大家各有解法，各自做开卷考试，也是仁者见仁智者见智。

　　存量市场下，淘汰赛开启，经销商同样面临着优胜劣汰，谁能笑到最后，各凭本事了！结硬寨、打呆仗，可能是少不了的。

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